大塚家具の経営主導権をめぐる争いの問題は、実は創業者から次の世代に経営権を継承する際にほとんどの会社で起きる課題が顕在化してしまった、極めて象徴的な事例です。本稿ではこの問題についての解説と、本来行うべき現実的な対応について考察したいと思います。

　一連の報道を見ていて、人間のいやらしい面や「泥沼感」があまり伝わってこないのは、創業者である父・大塚勝久氏とその長女である久美子社長の双方とも、私利私欲や単純な権力欲のために動いているのではなく、「会社の将来をなんとかしなければならない」という前向きであり、ストレートな使命感から動いているためだと考えられます。

　創業者がS字曲線を描いた成長の後、成長の下降局面に入った段階で次の代に経営を譲ることがよくあります。ところが、先々の事業観などをしっかりとイメージしてやってきた創業者でなければ、それまでハードに仕事をしてきた後、急に時間を持て余してしまうことも手伝い、寂寥感にかられてしまうことが多々あります。そしてさらに悪いことに、創業者の下で良い思いをしてきた側近がその様子を見て「やっぱり会長の昔のやり方でやっていただいたほうがいいと思います」などという煽りを行ってしまい、大株主として再び「政権奪還」に乗り出してきてしまう例は多いです。こういう事例は、ダイエー創業者の中内功氏の例など、表面化していない事例も含めると数限りなく存在します。

　ただし、大塚家具については、これとは少しだけ様相が違います。本来長女に後を任せたかった父親と任された長女の2人とも、純粋にニトリやIKEAが低価格攻勢をかけている家具市場において、大塚家具のポジショニングを再度明確にしたいという使命感に端を発して動いています。そして双方が「あなたの考えているやり方よりも、私のやり方で進めるべきだ」と主張している。言うなれば、議論の空中戦状態が起きているということです。

　かつて、勝久氏は、来店した顧客にしっかりと販売員が付くコンシェルジュ式の接客体制を敷き、「問題解決・提案」型のビジネスモデルをつくり上げました。ある調査では「購入した金額の高さと、顧客の感じる満足度には相関性がある」という結果が出ています。勝久氏はおそらくこういう分析も踏まえて、ある程度のまとまった金額が払える顧客層に向けて、質の高い家具の購入を提案する商売のスタイル、すなわち業態を確立したのです。

　ところが、ニトリやIKEAに代表される「飽きたら捨ててもいい」くらいの低価格帯の家具の業態が大きく台頭してきたことで、市場は変化をします。所得構造の変化も伴い、「ニトリ、IKEAでも十分満足」と思う一部の顧客層の来店が減っているのも現実でしょう。

●市場と事業の実態、事業プランの「見える化」が答え

　ここでの一番の問題は、双方の議論がいわゆる「空中戦」状態になっている点です。どんな事業でも、事業方針として選び得る選択肢は数多く存在します。価格の高い市場を狙うか、低い市場を狙うか。新業態のテストを行うのか、あるいは社内のパワーを現業態の強化に集中するのか。さまざまな選択肢の中で何を採用するのかについては、その事業を任されたCEOが決めて、舵を取っていくことになります。

　しかし、特に大塚家具のように事業承継の真っただ中の局面においては、事実に基づいた分析などで、上手に「見える化」された土俵の上で、経営陣の合意を取りながら進めるという手順が求められるものです。

　実は、市場や事業の現状、全体像というものは、ちょっとしたテクニックさえ知っていれば、かなりわかりやすく「見える化」することができます。

・今の大塚家具には、どのような所得層、どういう購買動機を持った客層が来ているのか
・大塚家具が想定する顧客層に該当するにもかかわらず、来店していない顧客層はどれだけいるのか、その理由はなんなのか
・その層の何割かが来店するようにできれば、売り上げはどのくらい伸ばすことができるのか
・コンシェルジュ接客はまったく望まず、単にふらっと「良いものがあるかな」というカジュアルな動機で来店し、良いものがあれば顧客になり得る「宝探し」動機の顧客は、家具市場にどのくらいいるのか、その潜在市場規模はどのくらいなのか
・仮に、その「宝探し」商品に売り場の一部を割くとすると、高級家具を減らした分だけ、どのくらい売り上げ減が見込まれ、逆に「宝探し」商品はどれくらいの売り上げを生むことができるのか
・「宝探し」売り場をつくると、どれだけ従来の大塚家具の顧客が離反したり、悪い印象を持つ可能性があるのか

　ある程度の能力を持ったスタッフや参謀機能が社内や外部スタッフとして存在すれば、上記くらいの分析と「見える化」を行うことは難しいことではありません。一見つかみどころのない、ブランド、イメージの議論も、上手な調査さえ行えば、しっかりと把握することは十分可能です。

　もちろん、多くの内容は仮定に基づいた「見える化」ですが、8割方は正しい分析をすることができます。そして、少なくとも「何を根拠に正しいと言えるのか」という議論を行うことができます。結局、こういう戦略方針を検討する体制を持っていないこと、つまり健全な、スタッフや参謀機能を育てていない、有していない、動かせていないことが、大塚家具の問題の本質なのです。

●なぜ、これができないのか？

　とかく創業者は、「早くやれ」「いつ、その数字を出せる？」とスピードを重視します。創業者はすべてのことを自分の頭で判断して、素早く意思決定し、素早く実行に移し、素早く修正をする。すなわち、自分自身で素早いPDCA（Plan-Do-Check-Act）を回すことにより、事業を成功に導いていきます。これは、資金や人材の乏しい中で、金と時間に追われて効率的に事業を伸ばすために、必然に迫られて習得した成功のための習慣です。

　しかしながら、このやり方は自分以外の人間には自身で考えることを許しません。ただ言われたことをそのまま実践するだけの「指示されたことのみを忠実に実施するロボット軍団」をつくり上げます。この状態で企業を引き継ぐことになる次の代の社長は、イエスマン体制では企業を回すことができないことに気が付いているので、体制づくりから始めなければなりません。

　一方、創業者は部下の判断を信用していないものです。自分が部下にPDCAを回すことを許さなかったゆえに、学習の機会を与えなかったことが原因である点に気付いていません。社員が自分で判断できる体制づくりには価値を見いだせないため、社内の能力アップに取り組む新社長に対し、「お前は、人に任せるのか。無責任な社長だ」とばかりに不快感を露骨に表すものです。

　創業社長は、事業成長の重要さ、すなわち売り上げの伸びが利益の伸びの源泉になることを理解しています。その結果として、経費管理については甘い状態で放置されていることが多いですし、次の成長の機会や突破口を見いだすために経費を使っていきます。一方、次の成長機会を模索する新社長は、とりあえず自身の実績を見せるために、これまで支出していた経費を精査して増益を達成しようとします。

　取るべき事業戦略についての議論を行い、合意を取るために必要な「見える化」を行う分析には、手間やトレーニングの時間、そして外部を使えば費用が掛かります。ところが創業社長は「答えは現場にある」として、そうした分析に価値を見いだしません。また、2代目社長は利益確保のために余分な経費は掛けたくないと考えて現状の「見える化」には費用をかけず、結局、時間の無駄となってしまう「空中戦」のような議論が延々と続くことになります。

　この状態は、事業承継に際して、どこの日本企業でも起こり得ます。現時点では勝久氏と久美子氏の和解が望ましいのですが、現実的には双方株主の株数確保による決着となると想定されます。もともとは「父親似の久美子氏に任せたい」という勝久氏との信頼関係があった状態から始まり、今の状況を招いているわけですから、利潤動機や謀略が陰で渦巻くような陰湿な側面がありません。

「事業価値を向上させてほしい」という株主の意思に基づいて社長が指名される体制が十分機能しておらず、プロの経営者が育つ土壌の乏しい日本企業においては、前述のスタッフや参謀機能は必須なのですが、残念ながらまだそれに気が付いている企業は大変少ないのが実情です。
（文＝稲田将人／RE-Engineering Partners代表取締役、経営コンサルタント）